很多企业的营销团队里都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工，他们的管理方法也很简单，要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。
探究“问题”出在哪
“问题”员工之所以会成为有“问题”的员工，一般来说，肯定是有某些问题或“症结”在里面的。因此，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，是有效解决这些“问题”的关键所在。
“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。我们分以上两种情况来进行剖析。
一、自身原因使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。1、心理失衡型。即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。2、习惯使然型。即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。3、倚老卖老型。比如，有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便把上司不放在眼里，从而也成为“问题”员工了。4、有恃无恐型。即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
二、外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：1、工作失宠型。即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。2、家庭变故型。即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。3、压力过大型。即由于销售目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。4、以牙还牙型。即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
作为管理者，只有探清了“问题”员工问题产生的根源，才能根据以上的八种“问题”类型，围绕“问题“找方法，从而将各种矛盾消灭在萌芽状态，防患于未然，发挥团队的合力，从而取得更大的战绩。
围绕“问题”找方法
销售经理作为基层管理者，其工作的一半时间要用于做事，即运作市场；而另一半的时间则应用于管理，即“管人理事”。而对于这些“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。
1、心理失衡型。嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
加油站经理如何管理好员工
任何企业的管理，最后都要落实到人的管理上，加油站的管理自不例外。主要涉及的内容有员工的招聘、试用、聘用、日常管理、解雇等方面。
一、严格员工的招聘
加油站作为相对独立的单位，对于日常一线员工的聘用大都有较为自主的权利，每个公司也有着自己较为严格、完善的招聘规定。
1、拓宽招聘渠道
目前一线员工的招聘很多是由一些熟人介绍来得，在这之间就不可避免的搀杂人情、亲情成分在里面。我不是说这些由熟人介绍来得员工有什么不好，但自己周围的人群中不可能都是优秀的人员，也不可能都适合本岗位的工作。我们可以尝试多方面吸引人员，这样也有利于公司、加油站吸纳更多的合适、优秀的人才。
2、把握好应聘者工作个性的认定
加油站的工作我认为是枯燥的，它需要员工忙时不慌乱，闲时不“空虚”，要有塌实认真的性格。也许有些应聘者虽然不一定善于语言上的表达，但却能认真、塌实的做好工作，而有的应聘者言辞流利，做事圆滑，让人有比较好的印象，但却不免会在以后的工作中有浮滑的表现。所以，作为管理者决不可主观臆断，要使所有应聘者都有一个公平试用的机会，并使所有应聘者在试用过程中把以后在日常工作中可能面临的情况尽量都经历一下，让双方都有一个思考、选择的机会。最后能较为客观的把握清楚他们的工作个性，做出比较合理的抉择。
二、强化对应聘者的培训、试用
1、加强对应聘者安全理论的培训
加油站的工作同安全密不可分，首先就要对他们进行严格的安全理论方面的培训，加油、收银等所有日常工作生活中所要遇到的安全问题都要让他们真正牢记，要让他们牢固树立安全的意识。
2、加强员工规范化操作的培训
实际操作培训中要严格按规定来，不能给他们投机取巧的机会，对他们所犯的一些“小毛小病”，不要以他们还是新手来搪塞，刚开始没有严要求，以后就是成为“老手”了，也不可能去规范操作，习惯都是在最初培养的！
3、强化他们的环境卫生意识
在我们公司的网络中，好像有一个不成文的惯例：那就是让新到的员工进行较大规模的清洁扫除。我觉得这是一个不错的习惯，加油站的卫生决不是搞一两个突击就可以完成的，它需要我们日常的维护，保持。所以对于新到员工，刚开始就要给他们感受到卫生不可马虎、随便。对于他们第一次卫生清扫可能的不足之处，要一一指正，一一过关，他们才有可能在以后的工作中去积极的维护。
三、全面把握日常人事管理
1、严格按照规章制度从事，奖罚严明
公司的各种规章制度不是摆设，必须要实在运用到日常管理中。当然，我们可以在规章制度中灵活一些，但不要漠视它们。在日常工作中碰到的事情，要及时、果敢的处理，该奖的一定要奖，该罚的一定要罚。
2、以身作则，树立榜样
“制度面前人人平等”，只有管理者真正按照规章制度去做了，得到员工的认可，我们所说的话才可能有份量，大家的眼睛是雪亮的，我们的行为也就是他们日后的参照。
3、激励措施清楚明了，简洁有效
每月奖金的用途，就是在于它的奖励作用，这是对员工日常工作的认可，也是对别人无形的批评。而评判标准要明白清楚，不可让得奖的和没得奖的都糊里糊涂，这它的作用就完全失掉了，更不要搞平均主义
。同时，在奖金之外，还可以采取一些适合本站的激励措施，像在日常工作中对员工的肯定、重视等。
4、妥善处理日常生活中和同事的交往
我们大都是同员工生活在一起，如何非工作关系，也是人事管理的一个重要方面。我个人认为同员工的交往要“适度”，既不能太远也不能太近，走的太远了，不利于同事之间的交往，也很难听到他们的心理话；走的太近了，在以后的工作中处理一些事情就会有一些顾忌，人毕竟是有感情的，一些行为也容易受到情感的影响。这样，既可能会对别的员工不公平，又可能会使一些员工在工作滋生一些放任的情绪。
5、员工的解聘
谈到这个方面，在加油站可能更多的是员工自己主动离职，而不是管理者强硬的解聘。但对于不适合本身岗位的员工，该处理时也不能太优柔寡断。可以在宣布解聘员工之前先开个员工大会，在会上把解聘的原因说清楚，听取一下大家的意见，让其他员工对该事件有个较为客观的认识，既以平息个别员工有可能产生的激烈情绪，又可以让大家得到教育。
四、日常班会与培训相结合
一般在每一个班结束之后，站经理大都会同当班的员工谈一下当班时的情况，相互交换一下意见，我们就可以借这个机会，加强员工基本理论和实际操作技巧的培训。当然，这也是相互的，我们也可以从员工身上了解一些我们没有想到、看到的地方。